Сервис по договору: реалии практического ИТ-аутсорсинга

Сегодня отмечается лидерство темы ИТ-аутсорсинга в прессе: такая расширенная дискуссия выходит за пределы чисто теоретических выкладок, входя постепенно в реальную практику, позволяющую из опыта ошибок и разочарований делать твердые шаги к способам конструктивных решений.

Уже есть основания говорить о том, что сегодня тема аутсорсинга из модной, активно обсуждаемой в рамках круглых столов и дискуссий переходит в разряд насущных, и ей посвящаются серьезные тематические конференции.

Типы отечественного аутсорсинга

Стоимость аутсорсиноговых услуг нередко вызывает нарекания заказчиков наряду с плохой управляемостью. Однако сами аутсорсеры считают это не причиной, а скорее следствием подобных разочарований, полагая реальной причиной саму аутсорсинг-модель, преобладающую на российском рынке, которая представляет собой элементарную перепродажу ресурсов, к которым можно отнести кадровый ресурс и возможность разместить в дата-центрах оборудование. Такой подход часто не устраивает как самих представителей аутсорсинг-компаний, так и потребителей их услуг, в том числе и по причинам экономического порядка.

Заказчик не может быть уверен, что задача его ИТ-подразделения будет решена с привлечением стороннего специалиста, поскольку сам аутсорсер ответственности за достижение конечной цели не несет. Но спрос на такую модель существует, и продажа персонал-ресурсов, не считаясь особо перспективной, пока, все же, практикуется. Получается, что при таком подходе компания, предоставляющая ИТ-услуги, является, по сути, просто агентством по найму кадров.

Гораздо больше перспектив массового внедрения у функционального ИТ аутсорсинга, предполагающего передачу аутсорсеру ответственности за выполнение задач с оговоренным уровнем сервиса и конкретным набором услуг.

Мотивация перехода

Нередко случалось, что руководители компаний прибегали к помощи «аутстафферов», руководствуясь не критериями целесообразности, а просто следуя тренду. Бывали даже случаи полной замены ИТ-департаментов крупных организаций сторонними аутсорсерами, что явно не согласовывалось с финансовой эффективностью и вело напрямую к росту накладных расходов, и лишь позволяло оптимизировать некие показатели, например соотношение численности штата компании и величины оборота.

Иногда решение воспользоваться услугами сторонних специалистов принимается без согласования с руководством ИТ-подразделений, а опираясь, например, на зарубежный опыт. Эксперты полагают такой шаг неоправданным и рискованным, поскольку нельзя не учитывать национальные особенности экономики при аутсорсинг-переходе.

Обстоятельства, которые могут вынудить, например, динамично растущую молодую компанию обратиться к аутсорсингу, возникают по причине недостаточного внимания ее руководства к внедрению информационных технологий, которое неизбежно приведет к торможению бизнес-развития. Тогда для модернизации информационных систем, не обладая необходимыми свободными средствами, компании зачастую запрашивают ИТ-услуги со стороны.

Аналитики отмечают, что при решении предприятия трансформировать бизнес-модель следует учитывать: такая необходимость коснется, скорее всего, не только ИТ-сферы, но и общей стратегии бизнеса, бизнес-процессов и бизнес-планов.

Финансовый аспект аутсорсинга

По данным мировой статистики, стремление к снижению затрат является основным движущим мотивом перехода на аутсорсинг-услуги. Однако в России первые аутсорсинговые проекты такого снижения не продемонстрировали.

Специалисты уверяют, что при отсутствии явных перспектив финансового эффекта контракт на сторонние услуги подписывать не следует. Причем не только о сокращении ИТ-затрат идет речь, это касается и ряда других расходов: например, накладных административных. И подчеркивают, что предсказуемость ИТ-расходов как раз является очевидным достоинством аутсорсинг-подхода: фиксированность расходов на ИТ, особенно в кризисных условиях — важный фактор выживаемости компании в сложной ситуации.

Эффективный аутсорсинг: этапы перехода

Первым этапом является, несомненно, переговорный цикл, который предшествует собственно переходу. У нас он обычно длится около 9 мес., и предполагает:

  • внесение общего предложения, проводение первичной оценки ИТ-состояния заказчика; разработку параметров контракта, которые затем будут в нем закреплены;
  • проведение контрактных переговоров с последующей процедурой миграции. Этот важнейший этап требует очень тщательного обсуждения и должен быть подробно прописан.

В действительно хорошо подготовленном контракте особое внимание уделяется критериям выбора фирмы-поставщика аутсорсинг-услуг. Для этого необходимо предварительное выяснение возможностей данной компании по обладанию всей совокупностью необходимых знаний и методологий и уровня ее управленческих ресурсов.

В числе важных условий успешного перехода на аутсорсинг называются: процедура предварительного формального аудита, а также непосредственное участие в переговорах ИТ-директора предприятия, выполняющего в этом процессе роль главного советника высшего его руководства, чтобы партнерское обсуждение обоюдной выгоды велось на языке, понятном обеим сторонам.