Для отечественного бизнеса все очевиднее становится неизбежность перехода к активному использованию стороннего ИТ-аутсорсинга. Насколько оправдано с практической и финансовой точек зрения такое новшество? Не является ли оно примитивным и необоснованным следованием требованиям очередной технологической моды? Ответ на подобные вопросы, как всегда, не может быть однозначным. С одной стороны, эффективность привлечения сторонних услуг доказана опытом ряда отечественных компаний в различных сферах (управление кадрами, логистика, PR, маркетинг и проч.). Вопрос бизнес-полезности сторонних услуг в ИТ-области пока открыт, ввиду противоречивости мнений: необходимым айти аутсорсинг считают поставщики таких услуг. Что же до представителей ИТ-служб конкретных компаний-заказчиков — они, как правило, выражают сомнения.
Медленное развитие у нас аутсорсинга объясняется не только сравнительной молодостью бизнеса и отсутствием конкуренции, но и опасениями потенциальных заказчиков, что конфиденциальные данные могут быть утеряны. А также явной инертностью поставщика таких услуг, для которого выйти на аутсорсинговый рынок сопряжен с необходимостью обучения персонала, внедрением методологии и прочими инфраструктурными инвестициями. Еще одна причина медленного внедрения ИТ-аутсорсинга — отсутствие стандартизированных, четко описанных бизнес-процессов.
Необходимость формализировать бизнес-процессы, опираясь на опыт западных компаний — значит сделать стартовые шаги в направлении эффективного аутсорсинга.
Российские быстро растущие или только формирующиеся компании не имеют резона для привлечения сторонних поставщиков при выполнении определенных функций, поскольку имеют неустойчивую бизнес-модель: если внезапно изменяется структура их бизнес-процесса, контракт с поставщиком, заключенный на год, не будет соответствовать новым задачам.
То есть, наличие спроса на ИТ аутсорсинг возможно только при увеличении на российском рынке количества предприятий, достигших определенной зрелости (что, к счастью, явно наблюдается), когда наличествует прогнозируемая, устойчивая, четкая бизнес-модель.
ИТ-аутсорсинг: 3 уровня
Проще всего определить аутсорсинг в виде взаимодействия трех активных субъектов. В нем участвуют: бизнес в лице руководства компании, подразделение ИТ и внешние сторонние провайдеры.
С особым вниманием следует отнестись с организационной точки зрения к разовым услугам — проектировочным и внедренческим ИТ-сервисам, постоянно сопутствующим созданию и модернизации ИТ-систем, как к самому простому ИТ-аутсорсинговому уровню. Услуги такого рода востребованы многими компаниями, хотя обычно это не есть полноценно осуществленный ИТ-аутсорсинг.
Более продвинутый следующий уровень предполагает аутсорсинговую эксплуатацию ИТ-инфраструктуры с сотрудничеством в рамках долгосрочного соглашения с ИТ-провайдером. От заказчика это потребует больших усилий: он в этом случае определяется с перечнем передаваемых стороннему ИТ-подразделению услуг, четко формулирует сервисные требования и оценивает эффективность их сторонней передачи. По прогнозам, данный уровень аутсорсинга на ближайшее будущее окажется наиболее востребованным.
Третий уровень — полноценный ИТ-аутсорсинг, как его понимают за рубежом — является аутсорсингом бизнесовых приложений или процессов. Именно к нему направлено движение, сейчас очевидно заметное в России: явное усложнение бизнес-ориентированных моделей, постепенный приход ИТ-аутсорсинга в российскую деловую сферу.
Основные этапы ИТ-оптимизации применительно к задачам бизнеса требуют детального анализа, который позволит эффективно использовать услуги аутсорсинга. Их всего 5:
1-й этап: стандартизация процессов в бизнесе
Это чаще всего наиболее трудоемкий шаг, требующий четкого создания версии бизнес-процессов компании. Ввиду откровенного хаоса, царящего нередко на наших предприятиях, сторонним специалистам бывает сложно разобраться в структуре фирмы и ее проблемах. Штатные ИТ-специалисты, по мнению многих руководителей, способны лучше поддержать жизнеспособность инфраструктуры: она худо-бедно функционирует, и экстренная необходимость кардинальных изменений отсутствует.
Хотя иногда внешние аутсорсеры бывают все же привлечены, и в этом случае для начала требуется выстраивание четкой иерархии: необходимо определить бизнес-цели и двигаться к ИТ-услуге через бизнес-процесс.
Пример из банковских реалий: получение прибыли от сервиса пластиковых карт является бизнес-целью. Ее достижение возможно при наличии определенного набора бизнесовых процессов (процессинга, соответствующего бизнес-требованиям к оперативности и качеству, безопасность транзакций, наличие контроля за имеющимися в банкоматах средствами). ИТ-услуги, требующиеся в данном случае, состоят из поддержки скорости транзакций на уровне заданной (не менее), разработки плюс внедрения концепции мониторинга, информ-безопасности и постоянного информирования о наличном запасе средств.
На этом этапе руководству важно осознавать существенный момент: роль ИТ-подразделения не как обслуживающего, вспомогательного звена, а как полноправного участника инновационного процесса, и признавать оправданность вводимых изменений. В частности, отводить должную роль стандартизации бизнес-процессов, как средству более ясного понимания о том, какую пользу от ИТ получит бизнес.
2-й этап: уровень обслуживания. Внутреннее соглашение.
Следующая фаза перехода к ИТ-аутсорсингу состоит в формализации бизнес-требований к ИТ, а инструментом является составление единого соглашения относительно уровня сервиса (SLA). Разработка такого соглашения будет неизбежной мерой как при передаче конкретной услуги на сторонний аутсорсинг, так и при использовании собственного ИТ-аппарата. В соглашении содержится описание услуг, предоставляемых бизнесу ИТ-службой.
3-й этап: Инсорсинг плюс аутсорсинг
Прописанные в SLA требования обязуют руководство компании анализировать самостоятельно либо при помощи консультантов степень целесообразности услуг: насколько оправданно привлечение внешних провайдеров по сравнению с собственными ИТ-подразделениями. Для наглядности модно привести бытовой пример: в бюджете каждой семьи предусмотрены затраты на парикмахера и закупу продуктов. Обе задачи можно решать своими силами либо с профессиональной помощью. В подавляющем большинстве случаев стричься будут в парикмахерской, а продукты закупать самостоятельно. Наряду с этим есть операции с пограничной аутсорсинговой эффективностью: скажем, стирку и уборку кто-то предпочитает поручать соответствующим сервис-учреждениям, а кто-то — выполнять самостоятельно.
Такой пример вполне применим и к сфере ИТ. То есть, эксплуатация оргтехники или рабочих станций вполне по силам собственным ИТ-подразделениям, поскольку здесь не требуется специальная компетенция. Что же касается использования сложного в эксплуатации и затратного сетевого\серверного оборудования, а также систем хранения данных при реализации проектов, более эффективной сможет оказаться передача таких проектов на стороннее обслуживание.
Оптимальный выбор в пользу аутсорсинга либо инсорсинга определяется рядом факторов:
Описанные этапы являются предварительными шагами на пути бизнеса к привлечению ИТ-аутсорсинговых услуг, которые, однако, сигнализируют об обоснованности выбора и возможности предотвратить неэффективные бизнес-затраты.
4-й этап: поиск поставщика, заключение соглашения
Здесь мы имеем дело с готовностью заказчика к непосредственным контактам с потенциальными ИТ-исполнителями, выбор которых на российском рынке существенно ограничен. Задачи заказчика осложняются, при отсутствии достаточного предложения услуг, еще рядом довольно сложных вопросов:
Здесь определяющую роль сыграет компетентность директора информслужбы и в целом руководства компании. Так, при значительной географической распыленности компании осложняется и провайдерский поиск, поскольку возникает необходимость согласования с рядом поставщиков услуг по условиям внешнего SLA-соглашения по части их единства для всех регионов, где работает заказчик. Далее, часть региональных ИТ-фирм отличаются т. наз. «аутсорсинговой незрелостью». Выходом в подобных ситуациях станет привлечение мультирегиональных поставщиков услуг.
5-й этап: осуществление контроля
Речь идет об отслеживании/фиксирование изменений в бизнес-требованиях к ИТ и контроле за соблюдением условий соглашений обеими сторонами.
Контроль за выполнением SLA-соглашений является двухуровневым. На первом уровне, обеспечивающем эффективность ИТ-аутсорсинга, отслеживается соблюдение всех условий SLA внутреннего. Осуществление контроля в этом случае является приоритетной задачей для бизнеса и ее приоритет является для компании наиболее высоким.
Второй уровень подразумевает исполнение контроля над реализацией внешних SLA условий. Оба процесса, несомненно, глубоко взаимосвязаны: если провайдер услуг не соблюдает условия внешнего SLA, это может привести к срыву реализации внутреннего соглашения. Контроль осуществляется посредством отслеживания, согласования условий внутреннего соглашения SLA и внесения в него изменений, соответствующих новым требованиям к качеству услуг, что, естественно, отразится и на внешних SLA. Этот Процесс проходит при регулярных коммуникациях представителя провайдера с заказчиком в лице сотрудников его бизнес-подразделений.
ИТ-директору отведена серьезная роль в принятии решений: он должен обладать значительной технической компетенцией, чтобы использовать язык бизнеса в общении с руководством компании.
При переходе на аутсорсинговый сервис и выборе степени его полноты руководство предприятия должно руководствоваться исключительно целями повышения бизнес-эффективности, а потому такой переход должен быть осознанным и не быть ни в коем случае самоцелью, следованием технологической моде или стремлением перенести груз своих проблем на поставщика услуг.
Изложенные выше этапы пути к ИТ-оптимизации способствуют достижению гибкости и прозрачности эксплуатационной системы инфраструктуры ИТ.